【瑞銀達·推薦】五大行如何布局“互聯網+”?

2016-06-30 17:16:31   來源:   評論:0 點擊:

在以往,我國商業銀行的同質化競爭現象比較突出。在中國經濟快速發展的階段,趨同的經營策略,也能分享經濟高速增長的成果。但伴隨著中國經
在以往,我國商業銀行的同質化競爭現象比較突出。在中國經濟快速發展的階段,趨同的經營策略,也能分享經濟高速增長的成果。但伴隨著中國經濟進入新常態,互聯網金融企業對商業銀行的沖擊加劇,銀行業的競爭格局日趨復雜,商業銀行如果不結合自身特點,采取差異化的經營策略,將難以在市場競爭中立足。大型商業銀行和中小型商業銀行由于規模差異巨大,導致在很多特質上都存在顯著差異。因此,采取差異化的經營策略將是商業銀行發展的明智選擇。

 

 

一.大型商業銀行的優劣勢分析
 
 
 

 

 

與互聯網金融企業相比,我國大型商業銀行具有自身獨特的優勢:

 

一是品牌優勢。我國大型商業銀行通常成立時間較長,經歷過多輪經濟周期的洗禮。經過多年的穩健持續經營,在社會上形成了良好的聲譽,品牌形象也深入人心。對于以資金為經營對象的金融機構而言,良好的品牌意義更為重大。良好的品牌有助于樹立消費者信心,使消費者的資金得到有效可靠的保管和穩健持續的增值。品牌的形成非一日之功,而互聯網金融企業則普遍成立時間較短,且尚未經歷過經濟波動的充分檢驗,其品牌塑造還需假以時日。

 

二是客戶優勢。大型商業銀行擁有龐大的客戶基礎,工、農、中、建四大商業銀行的個人客戶都在1億以上,企業客戶群體也極為龐大。并且這些客戶中的很大一部分,都是與銀行建立了長期聯系的客戶,客戶粘性較高。良好的客戶基礎是銀行不斷加載各類產品,獲取商業價值的依托。與一般的互聯網金融企業相比,大型商業銀行無疑在客戶基礎上具有顯著的優勢。如何將客戶優勢轉化為競爭優勢,是大型商業銀行需要研究的重要課題。

 

三是資金優勢。在我國,間接融資體系依然是我國融資體系的主導。與其他類型的金融機構相比,商業銀行由于能夠吸收存款,資金實力最為雄厚。大型商業銀行更是憑借客戶、渠道、品牌的優勢吸納了大量的公眾存款,具有最雄厚的資金實力。并且,相比其他金融機構而言,銀行的資金成本相對較低,特別是大型商業銀行由于存款占比高更是擁有最低廉成本的資金。這些都是商業銀行競爭優勢的重要來源之一。

 

四是線下網點的優勢。盡管隨著互聯網時代的到來,許多線下商業活動逐步向線上遷移,但是線下渠道的作用仍是不可提替代的。對于商業銀行業務而言,線下渠道對于維系客戶關系、提供增值服務仍有著重要的作用。大型商業銀行擁有最廣泛的分支機構和服務網點,工農中建四大行的網點都以萬計,在發展互聯網金融業務中,能夠作為O2O模式的線下基點,這也是廣大互聯網金融企業所不具備的。

 

五是風險管理的優勢。商業銀行本質上是經營風險的企業,在長期開展信貸業務的過程中,商業銀行積累了豐富的風險管理經驗,形成了一套比較成熟完善的風險管控流程,能夠比較有效地抵御防范各類風險,經受經濟周期的考驗。盡管大數據分析技術的應用,帶來了風險管控模式的創新。但大型商業銀行長期積累形成的風險管理優勢,如果能與互聯網技術有效結合,能將已有的風險管理優勢延伸到互聯網時代。

 

六是技術投入的優勢。商業銀行的IT系統建設投入是一項較高的支出。對于大型商業銀行而言,由于具有規模效應,相對中小型銀行而言,能夠有足夠的資金投入,采用最先進的技術成果,并加以推廣運用。因此,發揮技術投入上的規模優勢,加快新技術的應用,布局前瞻性技術領域,都將對大型商業銀行發展互聯網金融起到巨大的促進作用。

 

與新興的互聯網金融企業相比,大型商業銀行也存在自身的劣勢和不足:

 

一是機制流程相對穩健保守。銀行由于經營風險的特質,形成了比較穩健乃至偏保守的企業文化,在內部機制流程方面也比較注重制衡和控制,以實現對風險的有效把控。銀行內部管理環節流程往往嚴謹冗長有余、靈活不足,條線間制衡割裂也并不少見,一項創新從產生創意到成型落地,內部溝通成本較高,流程較慢。尤其是大型商業銀行,由于規模龐大、人員眾多、層次復雜,這方面的問題可能更為突出。而互聯網公司,組織架構扁平、審批流程簡明、技術開發敏捷、團隊輕裝上陣,創新力度較大,落地較快,與商業銀行形成了較為鮮明的反差。

 

二是經營模式較重。一方面,大型商業銀行有著龐大的資產負債表,并且傳統的信貸業務比重占比較高。傳統的信貸業務風險權重較高,資本耗用大,導致商業銀行資本補充壓力較大,在經濟下行期這一壓力顯得更為突出。另一方面,大型商業銀行線下網點眾多,并且許多網點占地面積大、人員配備多、功能大而全,導致運營成本較高,在互聯網時代由于受到互聯網企業的沖擊,線下網點的高運營成本帶來的競爭劣勢更加突出。

 

 

二.大型商業銀行的策略選擇
 
 
 

 

 

面對互聯網金融的猛烈沖擊,以工行為代表的大型商業銀行,紛紛從戰略高度規劃自身的“互聯網+”轉型升級,推出一系列創新舉措。

 

大型銀行基本處于戰略構架初步形成、戰略舉措陸續推出的布局階段。互聯網戰略普遍被提升為全行性的重要發展戰略。大型銀行先后成立了由總行副行長或以上級別的高管牽頭的互聯網金融領導小組,以統籌優化各業務條線及管理部門之間的溝通、協調機制。

 

其中,工商銀行的互聯網金融戰略提出的最早,表述也最為明確。2015年9月,工商銀行對互聯網金融發展有了新的審視和突破,形成了更清晰、更完善的互聯網金融發展戰略,即:以金融為本,創新為魂,互聯為器,構筑起了以“三平臺、一中心”為主體,覆蓋和貫通金融服務、電子商務、社交生活的互聯網金融整體架構,以大銀行的新業態、新生態,為促進實體經濟提質增效增添新動力,為推動自身經營轉型提供新引擎。工商銀行互聯網金融戰略的升級版也被稱之為e-ICBC的2.0版。其中,e代表互聯網化,ICBC既代表工行,也代表工行的“三平臺一中心”:I是信息,Information,是即時通訊平臺“融e聯”;C是Commerce,是電商平臺“融e購”;B是Banking,是“融e行”,工行的開放式網銀;最后一個C,是Credit,是工行2015年9月推出的網絡融資中心。

 

e-ICBC從1.0發展到2.0,體現了以工行為代表的商業銀行互聯網金融發展觀,即:一是互聯網金融不管融合了多少互聯網技術的特征,其本質還是金融;二是互聯網金融的發展必須堅持服務實體經濟的本源;三是互聯網金融的競爭力在于大數據運用;四是互聯網金融的生命力在于客戶體驗的不斷改善;五是互聯網金融需要打造線上與線下互聯融通、互為支撐的服務模式。

 

為推進戰略落地,大型銀行在組織架構、產品創新、風控革新等多個方面進行嘗試。

 

一是組織架構調整。2014年以來,工行、中行、農行等通過組織、管理架構的變革,確保對互聯網金融業務的深度拓展。

 

二是網絡平臺搭建。目前,大型銀行紛紛成立電商平臺,不是為了出售商品盈利,而是為了牢牢把控商品流、信息流、資金流,實現商品交易與支付、融資等金融功能的無縫結合,一方面提高客戶粘性和活躍程度,另一方面拓展信息數據積累應用的深度和廣度,進而創新出更符合客戶需要的金融服務。主要的平臺包括建行的“善融商務”(2012年6月推出)、交行的“交博匯”(2012年10月推出)、農行的“E農管家”(2013年4月)、工行的“融e購”(2014年1月)等。

 

三是服務模式創新。以小微金融服務為例,針對小微企業融資“短、小、頻、急”等特有特點,近幾年來,以工商銀行為代表的大型銀行相繼推出多種針對小微企業的網絡融資產品,提升對小微企業的服務效率。

 

四是渠道融合。大型銀行在加快搭建線上云銀行的同時,也著力加快線下智網點的建設,即利用互聯網理念和技術逐步對網點進行智能化改造,目標是實現移動互聯時代“線上線下、互聯互通”的一體化服務。大型銀行還在打造覆蓋衣、食、住、用、行的線下店商圈,線上通過為合作商戶搭建“前臺界面”,向客戶推送本區域特惠商戶和優惠信息,線下則通過網點對合作商戶提供全方位金融服務,形成客戶、商戶和銀行互動開放的互聯網生態圈,實現三者共贏。

 

以工行為例,工行探索運用新技術、新設備,以人機交互方式服務客戶,已對300余家網點完成了智能化改造,并全面完成境內外網點WIFI建設工作,基本實現了電子銀行業務的全球布局。截至2015年末,工行電子銀行交易額較上年增長30%至592萬億元,電子銀行業務筆數占全行業務筆數較上年提高4.2個百分點至90.2%。

 

五是風控升級。大型銀行無論是在對公客戶,還是在個人客戶領域,都具備數據優勢,其積累的數據規模大、歷史長、且是真實的交易記錄,是一座蘊含無限價值的“寶藏”。鑒于此,大型銀行開始著手運用數據挖掘技術對銀行傳統信用風險管理方式進行革新。比如工行在總行成立了信用風險監控中心,對全行超過10萬億信貸資產和每年8-9萬億累放貸款的動態風險進行監測和實時預警控制,全流程監測到每一個機構、每一戶企業、每一筆貸款的具體運行情況,有利于提高風險管理的前瞻性和有效性;建行則借助大數據對潛在風險客戶進行快速篩查和分級預警。

來源:金融讀書會 

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